冬去春來，龍年又如期而至，帶著憧憬、帶著祝福、帶著期盼，我們進入了實施“十二五”規(guī)劃承上啟下的重要一年，也是橡膠制品工業(yè)實施強國戰(zhàn)略的重要基礎之年。我們要面對越來越突出的資源環(huán)境、科技創(chuàng)新，結構升級、管理創(chuàng)新，提質(zhì)降耗，節(jié)能減排的挑戰(zhàn)，要提高國際競爭力等種種挑戰(zhàn)。而面對于中小橡膠制品企業(yè)來講，由于其體制的原因，則又面臨著人才缺乏的嚴峻考驗。
作為企業(yè)管理者，無不清楚人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。誰都會講企業(yè)要以良好的待遇吸引人、共同的事業(yè)凝聚人、公平的機制激勵人、光明的前景留住人，但中小企業(yè)因為自身規(guī)模小、地域性強、缺乏良好的企業(yè)文化等方面原因，實際上很難有效吸引是與留住人才。如此說來，難道中小橡膠制品企業(yè)就只能聽天由命得過且過了？當然不是，中小企業(yè)雖然條件比不上大企業(yè)，但還是有人才可用的，關鍵是要懂得善用人才，這才是其克敵制勝之道。  企業(yè)管理者首先必須弄清楚什么是人才，從而確立正確的人才觀。對企業(yè)而言，人才就是具有能力企業(yè)所用的一技之長的人?？梢哉f，人人都是人才。而從管理學上來說，人才具有多樣性、多屋次性和不完美性等特征。
人才具有多樣性。企業(yè)經(jīng)營中的方方面面需要各種各樣不同的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。
人才是多屋次性的。企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術開發(fā)專家，也可以是技能嫻熟的工人。
人才注定是不完美的，他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點甚至陋習。
企業(yè)管理者只有打破人才完善的觀點，樹立全面的人才觀，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于人別的“完人”或“能人”身上。
完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心地投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)身心地投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同，采取不同的計量標準和評價方式。
 從事技術工作的人才，可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵而對于一般的技術工人，可以采取一次性資金鼓勵其在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。
從事管理工作的人才，可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核效果來確認獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以同企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
 而對于市場營銷方面的人才，則主要以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時輔以“目標管理”的方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，盡可能地為人才解除后顧之憂，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。 人是有各種各樣的需求的，不但有物質(zhì)的需求，也有精神上需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置富有挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到的空間，不但滿足了人才自我滿足，自我實現(xiàn)地需要，同時，也使人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有籃球企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)在吸引人才和留住人才方面還可以順應時代的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權激勵政策。通過將人體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在企業(yè)內(nèi)構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。
期股權：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股份票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益。
干股：即企業(yè)送給人才（管理人員和員式骨干）的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理進行有機結合的經(jīng)營機制。
貢獻股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權改革的企業(yè)。
知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。
此外，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓企業(yè)和人才之間形成一種信任機制，十分有利于企業(yè)減少不必要的阻力和管理成本，讓企業(yè)得到更快速穩(wěn)健的發(fā)展。
事實證明，任何人才，只要給予適合他成長的環(huán)境，便可成為優(yōu)秀人才，便可長期為企業(yè)所用。